Ao transformar a competição em objeto de análise econômica e a estratégia em um sistema de escolhas, Michael Porter estabeleceu fundamentos que continuam essenciais para compreender por que algumas empresas criam e sustentam vantagens superiores às de seus concorrentes.
Michael Porter e os fundamentos da estratégia competitiva
O que permite a uma empresa alcançar desempenho superior ao de seus concorrentes? Por que determinados setores apresentam, durante longos períodos, rentabilidades estruturalmente superiores às de outros? E, sobretudo, por que algumas organizações conseguem construir vantagens que permanecem relevantes mesmo quando tecnologias, mercados e comportamentos dos consumidores estão em permanente transformação?
Essas questões ocupam posição central no pensamento de Michael Eugene Porter, um dos autores mais influentes da estratégia empresarial contemporânea. Sua contribuição ultrapassou a formulação de ferramentas gerenciais. Porter desenvolveu uma estrutura intelectual capaz de relacionar economia industrial, posicionamento competitivo, atividades empresariais, produtividade e criação de valor, oferecendo aos gestores uma maneira sistemática de compreender não apenas como as empresas competem, mas também as condições econômicas que explicam os seus resultados.
O Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, define Porter como fundador do campo moderno da estratégia. Sua produção inclui 19 livros e mais de 130 artigos, além de trabalhos que estenderam a análise da competitividade para países, regiões, sistemas de saúde e questões relacionadas ao papel econômico e social das empresas.
Entretanto, compreender Porter exige algo mais do que conhecer as famosas Cinco Forças. Seu pensamento forma um conjunto muito mais amplo e articulado. Estrutura da indústria, vantagem competitiva, diferenciação, liderança em custos, cadeia de valor, posicionamento, trade-offs, produtividade, clusters e competitividade das nações pertencem a uma mesma investigação: como o valor econômico é criado, como ele é disputado e de que maneira uma organização pode ocupar uma posição capaz de capturar parte desse valor de forma sustentável.
DA ENGENHARIA À ECONOMIA DA ESTRATÉGIA
A formação acadêmica de Porter ajuda a explicar a natureza analítica de sua obra. Em 1969, graduou-se com alta distinção em Engenharia Aeroespacial e Mecânica pela Universidade de Princeton. Em 1971, concluiu o MBA na Harvard Business School, também com elevada distinção, e, em 1973, obteve o Ph.D. em Economia Empresarial pela Universidade Harvard. Poucos anos depois, passou a desenvolver em Harvard seus estudos sobre indústria, competição e estratégia. Em 1978, ministrava o curso Industry and Competitive Analysis; em 1979 publicaria o artigo que o projetaria definitivamente no campo estratégico.
Essa combinação entre engenharia, administração e economia contribuiu para uma abordagem menos dependente de prescrições genéricas sobre gestão e mais voltada à compreensão das relações estruturais que condicionam o desempenho empresarial. Porter aproximou a administração estratégica da economia industrial e passou a analisar as empresas como organizações inseridas em sistemas competitivos nos quais fornecedores, clientes, concorrentes, potenciais entrantes e alternativas substitutas disputam continuamente parcelas do valor econômico produzido.
Isso representou uma mudança importante de perspectiva. A qualidade da administração interna continuava fundamental, mas já não era suficiente para explicar por que duas empresas igualmente bem administradas poderiam apresentar resultados econômicos muito diferentes. Era necessário observar também a estrutura do setor no qual cada organização competia e, dentro dela, a posição relativa ocupada pela empresa.
Essa distinção entre estrutura da indústria e posição competitiva da empresa se tornaria um dos pilares do pensamento porteriano. A própria Harvard resume a estratégia empresarial a partir dessas duas dimensões: compreender a estrutura e a atratividade econômica da indústria e compreender a posição que a organização ocupa dentro dela.
AS CINCO FORÇAS E UMA NOVA FORMA DE COMPREENDER A COMPETIÇÃO
Em março de 1979, Porter publicou na Harvard Business Review o artigo How Competitive Forces Shape Strategy. O trabalho apresentava o modelo que posteriormente se tornaria mundialmente conhecido como as Cinco Forças Competitivas de Porter. Em 2008, quase três décadas depois, o autor revisitou o conceito em The Five Competitive Forces That Shape Strategy, reafirmando a atualidade de sua estrutura analítica.
A inovação fundamental do modelo estava em ampliar a própria definição de concorrência. Para Porter, uma empresa não compete apenas contra outras organizações que oferecem produtos semelhantes. A competição econômica ocorre dentro de uma estrutura muito mais abrangente, na qual diferentes agentes possuem capacidade de capturar parte do valor criado por determinada atividade econômica. O modelo das Cinco Forças procura justamente compreender como esse valor é distribuído entre os participantes de uma indústria.
1. Rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade representa a intensidade da competição entre as empresas já estabelecidas. Mercados com numerosos participantes relativamente semelhantes, baixo crescimento, elevados custos fixos, poucas possibilidades de diferenciação ou altas barreiras à saída tendem a apresentar competição mais intensa. Nessas circunstâncias, empresas podem entrar em guerras de preços, elevar gastos comerciais ou realizar investimentos defensivos que reduzem a rentabilidade do setor como um todo.
A questão, entretanto, não está simplesmente em saber se existem muitos concorrentes. O ponto estratégico está em compreender como se compete. Quando diferentes organizações procuram atender aos mesmos clientes, com ofertas semelhantes e pelos mesmos atributos, a rivalidade tende a aproximá-las de uma competição de soma zero. Uma estratégia superior procura construir uma posição suficientemente distinta para reduzir essa comparação direta.
2. Ameaça de novos entrantes
Setores capazes de produzir retornos econômicos atraentes naturalmente despertam o interesse de novos participantes. A facilidade com que essas empresas conseguem ingressar no mercado influencia diretamente o potencial de rentabilidade dos competidores já estabelecidos.
Economias de escala, necessidade elevada de capital, marcas consolidadas, acesso aos canais de distribuição, conhecimento acumulado, custos de mudança dos clientes, regulamentações e outras condições podem funcionar como barreiras à entrada. Quanto menores essas barreiras, maior tende a ser a ameaça representada por novos competidores.
Nenhuma barreira, contudo, deve ser considerada permanente. Transformações tecnológicas, mudanças regulatórias, novos canais comerciais ou modelos de negócio inovadores podem destruir rapidamente proteções que durante décadas pareciam estruturalmente sólidas.
3. Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Uma das contribuições conceitualmente mais importantes do modelo consiste em demonstrar que o substituto não precisa pertencer formalmente à mesma indústria. Ele precisa apenas resolver a mesma necessidade fundamental do consumidor por outro caminho.
A ameaça aumenta quando outra solução oferece uma relação entre preço e desempenho suficientemente atraente e o custo de mudança para o cliente é reduzido.
Essa interpretação exige que os gestores observem muito além dos limites tradicionais de seu próprio setor. Empresas excessivamente concentradas em acompanhar concorrentes conhecidos podem deixar de perceber que a transformação mais importante está sendo produzida por organizações que, originalmente, sequer consideravam concorrentes.
4. Poder de negociação dos compradores
Compradores poderosos conseguem pressionar preços, exigir mais qualidade, ampliar serviços ou colocar fornecedores concorrentes em disputa. Esse poder tende a aumentar quando os compradores são concentrados, quando o produto representa parcela relevante de seus custos, quando existem poucas diferenças entre fornecedores ou quando mudar de fornecedor possui baixo custo.
Portanto, essa força é mais sofisticada do que uma simples aplicação da lei da oferta e da procura. Porter procura compreender a estrutura da relação econômica e a capacidade relativa de cada participante de capturar uma parcela maior do valor envolvido na transação.
5. Poder de negociação dos fornecedores
Da mesma forma, fornecedores economicamente fortes podem aumentar preços, impor condições comerciais mais rigorosas ou capturar parte significativa do valor criado pela cadeia. Seu poder tende a ser maior quando existem poucos fornecedores de determinado insumo, quando a substituição é difícil ou custosa ou quando aquele insumo possui importância estratégica para o comprador.
A principal conclusão das Cinco Forças é, portanto, mais profunda do que a ferramenta normalmente apresentada em manuais de administração: a rentabilidade não depende exclusivamente da capacidade gerencial de uma empresa. Ela também é condicionada pela estrutura econômica na qual a organização está inserida.
DA ANÁLISE DA INDÚSTRIA AO POSICIONAMENTO COMPETITIVO
Conhecer as forças que moldam uma indústria é apenas o começo da estratégia. Depois de compreender o ambiente competitivo, a empresa precisa decidir que posição pretende ocupar dentro dele.
Porter desenvolveu essa discussão de forma mais ampla em Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, publicado em 1980. Posteriormente, em Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, de 1985, aprofundou a análise das fontes capazes de produzir desempenho econômico superior. A cronologia oficial de Harvard situa essas duas obras, juntamente com o artigo de 1979, entre os marcos fundamentais da construção de seu pensamento estratégico.
O posicionamento estratégico reflete as escolhas realizadas pela empresa sobre qual valor pretende criar e como pretende criá-lo de maneira diferente dos concorrentes. Sob essa perspectiva, a vantagem competitiva pode manifestar-se fundamentalmente por duas vias: custos relativamente inferiores ou capacidade de oferecer valor diferenciado suficiente para sustentar preços superiores.
Em Competitive Strategy, Porter organizou essa discussão por meio das chamadas estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque. A liderança em custos procura estruturar o negócio para operar economicamente de maneira mais eficiente que os concorrentes. A diferenciação busca oferecer características percebidas como singulares e relevantes pelo mercado. O enfoque concentra a atuação em segmentos específicos nos quais a empresa procura construir uma posição particularmente adequada.
O significado estratégico dessas alternativas não está simplesmente em selecionar uma categoria dentro de uma matriz. Está em reconhecer que uma empresa precisa fazer escolhas sobre a maneira pela qual pretende competir.
É justamente nesse ponto que o pensamento de Porter se torna mais exigente.
ESTRATÉGIA NÃO É FAZER TUDO MELHOR
Em 1996, Porter publicou na Harvard Business Review um dos textos mais importantes de sua trajetória: What Is Strategy?. O artigo procura responder a uma confusão recorrente no mundo empresarial: a tendência de considerar eficiência operacional e estratégia como se fossem a mesma coisa.
Eficiência operacional significa executar atividades semelhantes às realizadas pelos concorrentes de maneira melhor. Reduzir desperdícios, elevar produtividade, implementar sistemas de qualidade, utilizar tecnologia mais eficiente, aperfeiçoar logística, realizar benchmarking e melhorar processos são iniciativas indispensáveis à boa gestão.
Mas não são, isoladamente, estratégia.
O problema está na capacidade de imitação. Quando uma empresa identifica uma prática superior, seus concorrentes procuram reproduzi-la. Gradualmente, todos se tornam mais eficientes, mas também mais semelhantes. A fronteira de produtividade avança, porém a diferença estratégica entre os participantes diminui. A própria estrutura conceitual de Porter distingue claramente eficiência operacional — fazer atividades semelhantes melhor — de estratégia — estruturar uma maneira diferente de competir.
Essa distinção continua extremamente atual. Muitas organizações possuem planejamento, metas, indicadores, projetos de transformação digital, programas de redução de custos e iniciativas comerciais sofisticadas, mas não necessariamente possuem uma estratégia claramente definida.
Podem estar executando melhor sem terem decidido onde querem ser diferentes.
ESTRATÉGIA COMO ESCOLHA E RENÚNCIA
Para Porter, uma estratégia consistente precisa produzir uma posição única e valiosa. Isso implica definir que conjunto de clientes será atendido, que necessidades serão priorizadas e de que maneira a organização estruturará suas atividades para oferecer essa proposta de valor.
Entretanto, existe uma consequência frequentemente desconfortável: escolher significa renunciar.
Os chamados trade-offs são centrais no pensamento porteriano. Uma organização não consegue atender simultaneamente a todas as necessidades, todos os segmentos, todos os níveis de preço e todas as expectativas sem produzir incompatibilidades em suas atividades.
Porter, portanto, coloca uma pergunta especialmente importante diante dos gestores: o que a empresa decidiu não fazer?
Se a resposta for “nada”, provavelmente ainda não existe uma escolha estratégica suficientemente clara.
Os trade-offs funcionam também como uma proteção contra a imitação. Um concorrente pode reproduzir características de um produto, reduzir preços ou copiar determinada prática operacional. Entretanto, replicar um sistema completo de escolhas interdependentes é muito mais difícil, especialmente quando fazê-lo exige abandonar elementos da própria estratégia.
É por essa razão que a estratégia não deve ser compreendida apenas como uma declaração de intenção. Ela se materializa em decisões concretas sobre clientes, produtos, investimentos, processos, capacidades e, inevitavelmente, renúncias.
A CADEIA DE VALOR: ONDE A VANTAGEM REALMENTE É CONSTRUÍDA
A publicação de Competitive Advantage, em 1985, ampliou essa compreensão ao introduzir a cadeia de valor como instrumento para decompor a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes.
Porter propõe que uma organização seja observada não apenas a partir do produto final, mas do conjunto de atividades necessárias para criar, produzir, comercializar, entregar e sustentar esse produto ou serviço. A vantagem competitiva surge precisamente dessas atividades e da maneira pela qual elas se relacionam.
Logística, operações, marketing, vendas, serviços, aquisição de insumos, desenvolvimento tecnológico, gestão de pessoas e infraestrutura administrativa não constituem simplesmente centros de custos. Cada atividade pode contribuir para reduzir custos, aumentar diferenciação ou fortalecer a proposta de valor oferecida ao cliente.
Mais importante ainda é a conexão entre elas.
Uma vantagem competitiva robusta raramente decorre de uma única atividade excepcional. Ela tende a surgir de um sistema coerente de atividades que se reforçam mutuamente.
Essa é uma distinção fundamental. Produtos podem ser copiados. Tecnologias podem ser adquiridas. Profissionais podem mudar de empresa. Processos isolados podem ser reproduzidos. Entretanto, quanto maior a integração entre diversas atividades organizadas em torno de uma posição estratégica específica, maior a dificuldade de imitação.
O próprio pensamento porteriano associa estratégia ao fit, isto é, ao encaixe existente entre as diferentes atividades da organização.
A estratégia, portanto, não reside apenas naquilo que uma empresa faz particularmente bem. Ela reside na coerência entre aquilo que decidiu ser e o conjunto de atividades que tornou essa escolha economicamente viável.
CRESCER NÃO SIGNIFICA NECESSARIAMENTE CRIAR VALOR
Existe ainda um aspecto do pensamento de Porter que merece maior atenção dos gestores: a distinção entre crescimento empresarial e criação de valor econômico.
Empresas podem aumentar faturamento, ativos, número de clientes, participação de mercado e presença geográfica sem necessariamente produzir retornos econômicos superiores. Crescer consome capital, exige recursos e pode, em determinadas circunstâncias, expandir atividades que não possuem vantagem competitiva suficiente.
Na estrutura estratégica apresentada pelo Institute for Strategy and Competitiveness, o objetivo financeiro fundamental de uma empresa está relacionado à obtenção de um retorno superior e sustentável sobre o capital investido — ROIC. O crescimento das receitas é economicamente desejável quando ocorre associado à capacidade de sustentar retornos superiores sobre o capital empregado.
Essa perspectiva é particularmente importante porque impede que tamanho seja confundido com qualidade empresarial.
Uma organização pode crescer e destruir valor.
Pode adquirir concorrentes e reduzir rentabilidade.
Pode aumentar participação de mercado às custas de margens economicamente inadequadas.
Pode expandir ativos sem ampliar proporcionalmente a capacidade de gerar retorno.
A estratégia deve, portanto, ser julgada não apenas pelo crescimento que produz, mas pela qualidade econômica desse crescimento.
Nesse sentido, Porter aproxima estratégia e alocação de capital. Se a empresa precisa realizar escolhas, também precisa decidir onde recursos escassos produzirão maior valor e quais oportunidades, embora aparentemente atraentes, não justificam o capital necessário.
COMPETIR PARA SER O MELHOR OU COMPETIR PARA SER ÚNICO?
Talvez uma das formulações mais provocadoras de Porter esteja na crítica à ideia de competir para ser “o melhor”.
Empresas frequentemente desejam possuir o melhor produto, o melhor atendimento, a melhor tecnologia, o menor preço e a maior qualidade simultaneamente. Essa intenção parece intuitivamente correta, mas pode conduzir organizações a uma corrida de convergência, na qual todos procuram as mesmas melhores práticas e perseguem atributos semelhantes.
O pensamento estratégico porteriano propõe outra lógica: em vez de competir para ser universalmente o melhor, competir para ser único para determinado conjunto de clientes e necessidades. O Institute for Strategy and Competitiveness apresenta explicitamente essa distinção como uma diferença entre competir para ser o melhor e competir para ser único.
Isso não significa abandonar excelência operacional. Empresas mal administradas dificilmente sustentarão qualquer vantagem. Significa apenas reconhecer que excelência operacional é condição necessária, mas não suficiente.
O gestor precisa fazer duas coisas simultaneamente: operar cada vez melhor e preservar aquilo que torna sua organização diferente.
DA EMPRESA À COMPETITIVIDADE DAS NAÇÕES
A partir da década de 1990, Porter ampliou significativamente a escala de sua investigação.
Em The Competitive Advantage of Nations, publicado em 1990, passou a estudar por que determinadas nações e regiões desenvolvem condições particularmente favoráveis para que empresas de certos setores inovem, aumentem produtividade e conquistem posições relevantes nos mercados internacionais. A obra marcou a expansão de seu trabalho da estratégia empresarial para a competitividade econômica de países e regiões.
Dessa investigação surgiu o conhecido Diamante de Porter, que procura compreender a interação entre condições dos fatores de produção, características da demanda, setores relacionados e de apoio e contexto de estratégia e rivalidade das empresas. O modelo identifica dimensões microeconômicas que influenciam a produtividade de determinada localização.
Nesse campo, competitividade não significa simplesmente possuir moeda desvalorizada, mão de obra barata ou abundância de recursos naturais. Porter relaciona competitividade à produtividade com que uma localidade utiliza seus recursos humanos, capital e dotações naturais para criar valor.
Essa perspectiva possui implicações profundas para políticas públicas.
Uma economia não se torna estruturalmente competitiva apenas protegendo empresas nacionais ou reduzindo artificialmente seus custos. A prosperidade duradoura depende da criação de ambientes capazes de favorecer produtividade, conhecimento, inovação, investimento e sofisticação empresarial.
CLUSTERS E A GEOGRAFIA DA COMPETITIVIDADE
Porter também demonstrou que, paradoxalmente, a localização continuava relevante mesmo diante da globalização.
Os chamados clusters são concentrações geográficas de empresas interconectadas, fornecedores, setores relacionados e instituições especializadas.
Quando bem desenvolvidos, esses ecossistemas podem elevar produtividade e eficiência operacional, estimular inovação, facilitar circulação de conhecimento especializado, favorecer formação de fornecedores e contribuir para o surgimento de novos negócios.
Essa abordagem ajuda a explicar por que determinados setores apresentam concentrações regionais persistentes. Não se trata necessariamente de coincidência geográfica. Ao longo do tempo, conhecimento, mão de obra especializada, fornecedores, instituições educacionais, infraestrutura e cultura empresarial podem formar um ambiente difícil de reproduzir isoladamente em outra localização.
A vantagem competitiva, portanto, não pertence exclusivamente à empresa. Em determinadas circunstâncias, ela é fortalecida pelo próprio ecossistema econômico no qual aquela organização está inserida.
PORTER DIANTE DA INTERNET E DA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
O avanço da tecnologia levou muitos observadores a questionar se os modelos tradicionais de estratégia perderiam relevância diante da internet e da digitalização dos mercados.
Porter respondeu diretamente a esse debate.
Em 2001, publicou Strategy and the Internet, defendendo que a internet não eliminava os fundamentos da estratégia. Ao contrário, tornava ainda mais necessário distinguir tecnologia de posicionamento estratégico. Posteriormente, ao lado de James Heppelmann, analisou em 2014 como produtos inteligentes e conectados estavam alterando cadeias de valor, estruturas industriais e fronteiras tradicionais entre setores.
Esse ponto é particularmente relevante.
A tecnologia pode transformar as Cinco Forças, alterar barreiras à entrada, criar substitutos, transferir poder econômico entre fornecedores e clientes e modificar intensamente a rivalidade. Ela pode também transformar cada atividade da cadeia de valor.
Mas tecnologia, isoladamente, não responde às questões fundamentais da estratégia.
Quem cria valor?
Quem consegue capturá-lo?
Quais barreiras existem?
O que impede a imitação?
Que atividades precisam ser reorganizadas?
Qual posição a empresa pretende ocupar?
Essas perguntas permanecem necessárias independentemente da tecnologia dominante em determinado momento histórico.
Por isso, a digitalização não tornou Porter irrelevante. Ela ampliou o número de situações nas quais seus conceitos precisam ser reinterpretados.
ESTRATÉGIA, SAÚDE E CRIAÇÃO DE VALOR SOCIAL
Ao longo de sua trajetória, Porter também levou seus conceitos para campos que aparentemente estavam distantes da estratégia empresarial tradicional.
Em 2006, ao lado de Elizabeth Olmsted Teisberg, publicou Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. A obra procurou reorganizar a discussão sobre sistemas de saúde a partir do valor produzido para os pacientes em relação aos recursos utilizados. Em 2007, o livro recebeu reconhecimento do American College of Healthcare Executives.
Mais tarde, Porter e Mark Kramer desenvolveram o conceito de Creating Shared Value, apresentado de forma marcante em artigo de 2011. A proposta procura identificar situações em que necessidades sociais podem ser incorporadas ao próprio modelo econômico da empresa, criando simultaneamente valor econômico e valor social, em uma abordagem distinta da filantropia empresarial tradicional.
Essas incursões revelam uma continuidade importante no pensamento de Porter. Mesmo quando muda o campo de aplicação, permanece a preocupação com a arquitetura dos sistemas de criação de valor e com os incentivos que orientam os participantes desses sistemas.
OS LIMITES DO PENSAMENTO PORTERIANO
A importância intelectual de um autor não exige que suas teorias sejam tratadas como completas ou definitivas.
A estratégia empresarial continuou se desenvolvendo e outras escolas passaram a enfatizar aspectos que receberam menor atenção na abordagem original de Porter. Em 1984, Birger Wernerfelt publicou A Resource-Based View of the Firm, propondo analisar a empresa também a partir de seus recursos, e não apenas dos mercados de produtos em que atua.
Posteriormente, David Teece, Gary Pisano e Amy Shuen desenvolveram a perspectiva das capacidades dinâmicas, enfatizando a capacidade das empresas de construir, integrar e reorganizar competências diante de ambientes sujeitos a mudanças rápidas. Seu artigo fundamental foi publicado no Strategic Management Journal em 1997.
Essas abordagens ajudam a compreender dimensões internas da vantagem competitiva, enquanto Porter é particularmente poderoso na análise da estrutura econômica da competição, do posicionamento e das atividades que sustentam determinada posição.
Em vez de considerar essas escolas necessariamente excludentes, o gestor pode compreendê-las como perspectivas complementares.
É preciso olhar para fora da empresa e compreender o ambiente competitivo.
É preciso olhar para dentro e identificar recursos e capacidades que os concorrentes não reproduzem facilmente.
E é preciso desenvolver capacidade de reorganizar essas vantagens quando o ambiente muda.
Essa combinação talvez represente uma maneira mais completa de pensar a estratégia contemporânea.
O LEGADO DE MICHAEL PORTER
A influência de Michael Porter não decorre simplesmente do fato de ter criado modelos conhecidos. Sua contribuição mais duradoura foi ensinar gerações de gestores a enxergar estratégia como uma disciplina de análise, posicionamento e escolha.
As Cinco Forças demonstram que a concorrência é mais ampla do que a disputa direta entre empresas semelhantes.
O posicionamento mostra que desempenho superior depende da forma como uma organização decide competir.
A cadeia de valor revela onde a vantagem competitiva é efetivamente construída.
Os trade-offs demonstram que uma estratégia verdadeira exige renúncias.
O conceito de fit mostra que a vantagem se fortalece quando diferentes atividades formam um sistema coerente.
A discussão sobre produtividade demonstra que competitividade sustentável não pode ser construída apenas sobre vantagens circunstanciais.
E os estudos sobre regiões, nações e clusters ampliam essa lógica para compreender os ambientes econômicos nos quais empresas nascem, crescem e inovam.
Observadas em conjunto, essas ideias produzem uma conclusão especialmente importante: estratégia não é uma coleção de ferramentas. É uma lógica de escolhas.
Empresas podem possuir excelentes profissionais, tecnologia avançada, abundância de capital e processos eficientes e, ainda assim, não construir vantagem sustentável se não forem capazes de organizar esses recursos ao redor de uma posição suficientemente distinta.
Da mesma maneira, crescer não significa necessariamente fortalecer-se. Uma organização que se expande para atividades nas quais não possui vantagem, aceita clientes incompatíveis com sua proposta de valor ou abandona os trade-offs que sustentavam sua diferenciação pode aumentar de tamanho enquanto enfraquece economicamente sua própria estratégia.
Talvez seja justamente essa a razão pela qual estudar Porter continua relevante décadas depois da publicação de seus principais trabalhos.
As tecnologias mudaram.
Os canais de distribuição mudaram.
As fronteiras entre setores tornaram-se menos definidas.
Novos modelos de negócio surgiram.
A velocidade da informação aumentou extraordinariamente.
Mas a empresa continua enfrentando algumas perguntas fundamentais.
Onde competir?
Como criar valor?
Por que um cliente deverá escolher esta organização e não outra?
Que atividades sustentam essa diferença?
O que a empresa decidiu não fazer?
E, finalmente, o que impede um concorrente de reproduzir aquilo que aparentemente constitui sua vantagem?
Responder adequadamente a essas perguntas não garante o sucesso empresarial. Entretanto, ignorá-las frequentemente significa administrar com eficiência crescente uma organização que ainda não decidiu, de maneira verdadeiramente estratégica, qual posição pretende ocupar.
Esse talvez seja o fundamento mais duradouro da contribuição de Michael Porter: compreender que vantagem competitiva não nasce da intenção de ser melhor em tudo, mas da capacidade de fazer escolhas coerentes, construir uma posição distinta e sustentá-la economicamente ao longo do tempo.
Referências essenciais:
PORTER, Michael E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, mar./abr. 1979.
PORTER, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
PORTER, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
PORTER, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.
PORTER, Michael E. What Is Strategy? Harvard Business Review, nov./dez. 1996.
PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 2001.
PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008.
PORTER, Michael E.; TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
PORTER, Michael E.; KRAMER, Mark R. Creating Shared Value. Harvard Business Review, 2011.
PORTER, Michael E.; HEPPELMANN, James E. How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. Harvard Business Review, 2014.
WERNERFELT, Birger. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, p. 171–180, 1984.
TEECE, David J.; PISANO, Gary; SHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509–533, 1997.
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