Conhecimentos, habilidades e atitudes ajudam a compreender o desempenho quando são relacionados às exigências do trabalho, avaliados por evidências e transformados em ações de desenvolvimento.
Um gestor percebe que o atendimento apresenta atrasos e conclui que a equipe precisa de treinamento. A solução parece razoável, mas ainda falta compreender o problema. Os profissionais desconhecem os procedimentos? Conhecem, mas encontram dificuldade para aplicá-los? Deixam de acompanhar os compromissos assumidos? Ou dependem de informações, autorizações e sistemas que não chegam no momento necessário? Embora essas situações possam produzir resultados semelhantes, cada uma exige uma intervenção diferente.
O modelo CHA — Conhecimentos, Habilidades e Atitudes — oferece uma forma de organizar essa investigação. Sua utilidade está em tornar mais claras as exigências de uma atividade, reconhecer o que a pessoa já consegue realizar e identificar aquilo que precisa ser desenvolvido. Para isso, a análise deve sair das impressões gerais sobre o profissional e aproximar-se do trabalho: o que precisa ser entregue, em quais condições, com que qualidade e mediante quais responsabilidades.
Uma ferramenta dessa natureza perde valor quando se transforma apenas em formulário. Preencher três colunas com palavras como “conhecimento técnico”, “comunicação” e “proatividade” não esclarece, por si só, o desempenho esperado. O trabalho do administrador começa justamente na tradução dessas expressões em requisitos compreensíveis, situações observáveis e oportunidades efetivas de aprendizagem.
O CHA organiza a análise, mas não esgota a competência
O conceito de competência possui diferentes formulações na literatura de administração. Fleury e Fleury, em Construindo o conceito de competência (2001), mostram que possuir conhecimentos e habilidades não equivale, automaticamente, a saber utilizá-los. Na perspectiva dos autores, a competência envolve mobilização de recursos em uma situação profissional, com responsabilidade e contribuição tanto para a organização quanto para o indivíduo. Essa compreensão evita reduzir a pessoa a um estoque de qualificações.
O CHA pode ser utilizado como uma estrutura de análise dos recursos que sustentam essa atuação. Conhecimentos ajudam a compreender; habilidades permitem executar; atitudes influenciam a maneira de participar, assumir responsabilidades e relacionar-se com o trabalho. A competência se manifesta quando esses elementos são mobilizados diante de uma demanda concreta, e não apenas quando aparecem no currículo ou na descrição do cargo.
Também é necessário distinguir o CHA da gestão por competências. A tríade ajuda a examinar requisitos individuais, enquanto a gestão por competências envolve um processo mais amplo de identificação, desenvolvimento e avaliação das capacidades necessárias à organização. Brandão e Bahry (2005) situam o mapeamento de competências dentro desse esforço de alinhar a gestão de pessoas aos objetivos organizacionais.
Na aplicação administrativa, portanto, o CHA deve funcionar como um instrumento de diagnóstico e desenvolvimento, não como explicação única para tudo o que acontece com o desempenho.
Conhecimentos, habilidades e atitudes: o que observar
Conhecimentos: compreender o trabalho e suas razões
Conhecimento corresponde ao conteúdo que o profissional precisa compreender para atuar. Inclui conceitos, informações técnicas, procedimentos e referências que permitem interpretar situações e justificar escolhas. A exigência não deveria ser simplesmente “conhecer o processo”, mas esclarecer quais partes dele precisam ser dominadas e para quais decisões esse entendimento será necessário.
No atendimento ao cliente, por exemplo, conhecer as características de um serviço e os limites das condições comerciais é diferente de decorar um roteiro. A compreensão permite explicar alternativas e reconhecer quando uma solicitação exige encaminhamento. Para avaliar essa dimensão, o gestor pode apresentar um caso e pedir que o profissional explique como o interpreta, quais informações considera relevantes e por que escolheria determinado procedimento. O objetivo é verificar entendimento, não apenas reprodução de palavras.
Habilidades: conseguir realizar nas condições exigidas
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento. Envolve execução técnica, raciocínio, comunicação e coordenação de ações. Um profissional pode explicar corretamente um procedimento e ainda precisar de prática para realizá-lo com qualidade, especialmente quando há interrupções, exceções ou necessidade de integrar informações.
No mesmo atendimento, saber que é necessário registrar a solicitação não demonstra que a pessoa consiga ouvir o cliente, identificar sua necessidade e produzir um registro claro. Essa capacidade deve ser observada em uma execução real ou simulada. As orientações do U.S. Office of Personnel Management sobre amostras de trabalho seguem essa lógica: solicitar atividades semelhantes às exigidas na função e avaliar o desempenho apresentado.
Atitudes: a disposição que se expressa na conduta
Atitudes dizem respeito às disposições e orientações que influenciam a maneira de agir. A expressão “querer fazer”, embora didática, precisa ser utilizada com cuidado: ela não autoriza o gestor a interpretar toda dificuldade como falta de vontade. Na aplicação do CHA, convém examinar como a pessoa responde às responsabilidades, trata informações, acolhe orientações e lida com os efeitos de seu trabalho.
A avaliação deve apoiar-se em comportamentos relevantes, observados ao longo do tempo. “Demonstrar responsabilidade”, por exemplo, precisa ser traduzido em condutas como informar um impedimento, cumprir o retorno combinado ou reconhecer uma informação que ainda precisa ser confirmada. Ser expansivo não comprova colaboração, assim como ser reservado não demonstra desinteresse. O método deve tornar as expectativas mais claras, sem converter preferências pessoais do avaliador em exigências profissionais.
A estratégia precisa chegar à descrição do trabalho
Antes de examinar as competências de uma pessoa, a organização precisa esclarecer o que espera da atividade. Pedir “mais iniciativa” tem pouco significado quando não se sabe quais problemas devem ser antecipados e quais decisões estão dentro da autonomia do profissional. Da mesma forma, exigir “melhor comunicação” não explica se a dificuldade está em ouvir, registrar, apresentar informações ou encaminhar uma situação.
Para utilizar o CHA, o gestor deve partir de uma necessidade concreta. Se a prioridade é reduzir retrabalho no atendimento, cabe identificar quais comportamentos contribuem para esse resultado. Se a organização pretende melhorar a análise de informações, as exigências serão outras. A ferramenta deve acompanhar o trabalho e a estratégia, não impor a todas as funções uma lista idêntica de atributos.
Uma redação útil combina ação, objeto, condições e padrão esperado. Em vez de escrever apenas “boa comunicação”, pode-se definir: “Registrar a solicitação do cliente com as informações necessárias, confirmar o entendimento e comunicar o próximo encaminhamento dentro do prazo combinado”. Essa formulação permite discutir o que será observado e o que deverá ser desenvolvido.
É importante que essa descrição seja construída com a participação de quem conhece a rotina. O gestor contribui com as prioridades e os resultados esperados; o profissional ajuda a identificar as condições reais de execução. A avaliação começa a perder legitimidade quando cobra uma atividade imaginada no escritório, mas desconsidera as dependências e dificuldades encontradas no trabalho.
Como aplicar o CHA: um roteiro de gestão
O roteiro a seguir é uma proposta prática de aplicação. A sequência, as escalas e os exemplos precisam ser ajustados à atividade e à finalidade da avaliação; não constituem uma padronização universal do CHA.
1. Delimitar a entrega que precisa ser desenvolvida
Comece por uma atividade ou responsabilidade relevante, em vez de tentar avaliar toda a pessoa de uma só vez. Defina o que precisa ser entregue, quem utiliza esse resultado, quais condições são indispensáveis e quais dificuldades justificam a análise. O recorte pode ser uma atividade atual, uma nova atribuição ou uma capacidade necessária a um projeto futuro.
A delimitação deve incluir os limites da função. Não é adequado exigir que alguém resolva autonomamente situações que dependem de autorização superior. Também convém separar requisitos indispensáveis de características desejáveis: uma dificuldade em atividade crítica merece tratamento diferente de uma oportunidade de aperfeiçoamento que não compromete a entrega.
2. Descrever os requisitos nas três dimensões
Para cada entrega, identifique o que a pessoa precisa compreender, o que deve conseguir executar e quais condutas são necessárias. A descrição deve ser suficientemente específica para orientar uma observação. “Conhecimento de atendimento” é amplo demais; “compreender os critérios de encaminhamento de solicitações” permite construir uma situação de avaliação.
As dimensões podem se relacionar. Comunicar um problema, por exemplo, exige conhecimento sobre o que informar, habilidade para organizar a mensagem e disposição para não ocultar a dificuldade. O objetivo não é separar artificialmente a atividade em compartimentos, mas descobrir qual aspecto está limitando a atuação e qual intervenção poderia ajudar.
3. Reunir evidências antes de atribuir uma avaliação
A conclusão deve considerar o que a pessoa demonstrou em situações pertinentes à função. Podem ser utilizados trabalhos realizados, observação da rotina, exercícios práticos, discussão de casos e entrevistas estruturadas. A autoavaliação também pode contribuir, sobretudo para revelar dificuldades que não são visíveis ao gestor, mas não deveria ser a única fonte.
Nas entrevistas, é preferível formular perguntas ligadas a situações profissionais e utilizar critérios previamente definidos. O Office of Personnel Management destaca que a estruturação das perguntas e dos critérios de julgamento favorece a consistência da avaliação. Perguntar como o profissional conduziu uma situação concreta permite examinar sua atuação com mais precisão do que solicitar uma declaração genérica de que é organizado ou responsável.
É importante registrar o contexto das evidências. Um erro isolado, uma atividade inédita ou uma situação excepcional não deveriam definir toda a avaliação. Quando não houve oportunidade de observar determinado requisito, a conclusão correta é reconhecer a insuficiência de informação, e não presumir incapacidade.
4. Comparar o desempenho com um padrão conhecido
O profissional precisa saber qual atuação é esperada. Uma escala pode ajudar a organizar essa comparação, desde que seus níveis descrevam diferenças observáveis. Para atividades que admitem execução progressivamente mais autônoma, uma referência possível seria:
Essa escala é ilustrativa e deve ser acompanhada de exemplos próprios da atividade. O nível 4 não é uma exigência para todos os cargos, nem significa autorização para ultrapassar atribuições. Quando não houver evidências suficientes, registre essa condição separadamente, sem convertê-la em nota zero.
Também não é necessário produzir uma média geral de “C, H e A”. Uma pontuação agregada pode esconder diferenças importantes entre requisitos. O que interessa ao desenvolvimento é saber onde está a lacuna, qual sua consequência e o que precisa ser feito; uma nota alta em determinado aspecto não deveria compensar uma deficiência em requisito indispensável.
5. Investigar a causa da lacuna
Antes de prescrever um curso, verifique se a dificuldade decorre de conhecimento insuficiente, falta de prática, conduta que precisa ser revista ou condições inadequadas de trabalho. É possível que mais de uma causa esteja presente. O diagnóstico deve considerar tanto a atuação da pessoa quanto os recursos, as orientações e as dependências que cercam sua atividade.
Salas e seus coautores, em revisão sobre treinamento nas organizações publicada em 2012, ressaltam que a análise de necessidades deve examinar tarefa, pessoa e contexto organizacional. Os autores também observam que treinamento nem sempre é a resposta adequada a uma deficiência de desempenho.
Na prática, uma orientação técnica pode ajudar quem desconhece o procedimento; exercício acompanhado pode ajudar quem compreende, mas ainda não executa bem. Já a falta de acesso ao sistema ou a ausência de autorização precisa ser resolvida pela gestão. Cobrar mudança de atitude não corrige um impedimento que a pessoa não tem poder para remover.
6. Definir ações e verificar sua aplicação
O diagnóstico deve resultar em um plano com finalidade clara. É necessário estabelecer o que será desenvolvido, que atividade favorecerá a aprendizagem, qual apoio a organização oferecerá, quem acompanhará o processo e que evidência permitirá avaliar a evolução. O prazo deve considerar a complexidade da competência e a frequência com que a pessoa terá oportunidade de praticá-la.
O Plano de Desenvolvimento Individual, ou PDI, não deveria se limitar a uma relação de cursos. Pode incluir estudo orientado, demonstração, prática supervisionada, participação em projetos, acompanhamento de um colega experiente e conversas de revisão sobre situações reais. O plano precisa envolver tanto o compromisso do profissional quanto as condições que o gestor deverá assegurar.
A conclusão de uma atividade educativa demonstra participação, não necessariamente aplicação. A literatura sobre treinamento destaca a importância das condições anteriores, da prática durante a aprendizagem e do apoio posterior para que o aprendido seja utilizado no trabalho. Por isso, o acompanhamento deve retornar à entrega que motivou o desenvolvimento.
Exemplo aplicado: melhorar o atendimento ao cliente
Considere uma empresa que deseja reduzir solicitações devolvidas por falta de informação e melhorar o cumprimento dos retornos combinados com os clientes. O exemplo é ilustrativo e utiliza uma única atividade para mostrar a passagem da intenção gerencial para o diagnóstico.
A competência esperada pode ser descrita assim: “Analisar a solicitação do cliente, registrar as informações necessárias e encaminhar uma resposta dentro dos limites de sua autonomia, comunicando prazos e pendências com clareza.”
A partir dessa entrega, o CHA pode ser organizado da seguinte maneira:
Suponha que a análise mostre bom conhecimento das condições comerciais, mas dificuldade para organizar as informações no sistema. Ao mesmo tempo, a equipe não recebeu uma definição comum sobre quais campos precisam estar completos antes do encaminhamento. Seria precipitado atribuir todos os problemas à falta de atenção dos empregados.
A intervenção deve alcançar as duas causas identificadas. A gestão define o padrão mínimo do registro e disponibiliza exemplos; o profissional participa de uma demonstração, pratica o procedimento e recebe comentários sobre suas primeiras execuções. Nesse caso, a ação de desenvolvimento concentra-se na habilidade, acompanhada de uma melhoria do processo de trabalho.
Um PDI poderia estabelecer, como objetivo, realizar os registros com os campos essenciais completos e encaminhar corretamente as exceções. Durante um período inicial de quatro semanas — prazo ilustrativo —, o gestor revisaria uma amostra de atendimentos e discutiria as dificuldades encontradas. Ao final, avaliaria se o profissional passou a executar a atividade no padrão acordado e se o procedimento implantado ofereceu as condições necessárias.
Se os resultados não melhorarem, a resposta não deve ser repetir automaticamente o treinamento. É preciso verificar o que ainda explica a dificuldade. O valor do CHA está justamente em permitir esse exame, evitando que problemas distintos recebam sempre a mesma solução.
Como utilizar o diagnóstico na gestão de pessoas
O mesmo perfil de competência pode orientar diferentes decisões, desde que a finalidade de cada uma permaneça clara. A literatura e as orientações técnicas sobre competências reconhecem sua utilização em seleção, avaliação de desempenho, planejamento de pessoal e desenvolvimento. Isso não significa que um único instrumento seja suficiente para todos esses processos.
Na seleção, convém distinguir aquilo que o candidato precisa demonstrar no ingresso daquilo que será ensinado depois. Uma prova prática deve avaliar requisitos pertinentes à vaga, com condições e critérios comparáveis. Exigir domínio prévio de um procedimento interno que a própria empresa se dispõe a ensinar pode afastar pessoas capazes de aprender e contribuir.
No desenvolvimento, a matriz ajuda a direcionar recursos. Pessoas com necessidades diferentes não deveriam receber obrigatoriamente a mesma formação. Um profissional pode precisar aprofundar conceitos; outro, praticar; outro, compreender melhor uma expectativa de conduta. A intervenção deve acompanhar a lacuna identificada, sem ignorar capacidades já demonstradas que poderiam ser utilizadas em novas responsabilidades.
Na avaliação de desempenho, o CHA oferece referências para conversar sobre como o trabalho foi realizado. Os resultados continuam importantes, mas precisam ser examinados junto às condições de execução. Em uma movimentação de carreira, por sua vez, o bom desempenho na atividade atual não dispensa verificar os requisitos da próxima função. Desenvolver um especialista e preparar um gestor são objetivos que podem exigir experiências diferentes.
O cuidado acadêmico: descrever, avaliar e explicar são tarefas distintas
Para estudantes e pesquisadores, o CHA pode servir de referência em estudos de caso, projetos de intervenção e análises de necessidades de desenvolvimento. Seu uso exige esclarecer o que está sendo investigado. Descrever o perfil esperado de uma função, avaliar a percepção dos profissionais e demonstrar uma competência em atividade são procedimentos diferentes, embora possam contribuir para o mesmo diagnóstico.
Um questionário no qual alguém afirma possuir boa capacidade de negociação mede, em primeiro lugar, sua percepção sobre essa capacidade. Uma simulação oferece evidências de atuação naquela situação; a observação de diferentes ocorrências acrescenta contexto. O estudo deve informar a origem dos dados e os limites das conclusões, sem tratar medidas distintas como se comprovassem exatamente a mesma coisa.
Também é necessário justificar os requisitos escolhidos e os critérios de avaliação. A redação dos itens precisa ser examinada por pessoas que conheçam a atividade e, quando possível, testada antes de uma aplicação mais ampla. A diferença entre o nível esperado e o observado é uma indicação para investigar e desenvolver; não constitui, isoladamente, prova da causa do desempenho.
Essa distinção importa especialmente quando se pretende avaliar o efeito de um treinamento. Uma melhora posterior pode estar associada à aprendizagem, mas também a mudanças de processo, ferramentas ou condições de trabalho. Um estudo acadêmico precisa considerar essas explicações antes de atribuir todo o resultado à intervenção.
Desenvolver pessoas exige critérios e responsabilidade
Uma matriz de competências deve ajudar a compreender o trabalho, não produzir um julgamento definitivo sobre o valor das pessoas. O profissional precisa conhecer as expectativas, compreender as evidências utilizadas e ter oportunidade de apresentar informações sobre sua atuação. A avaliação se torna mais útil quando permite uma conversa sobre o que deve melhorar e sobre o apoio necessário para que isso aconteça.
Esse cuidado é particularmente importante nas atitudes. Expressões como “não tem perfil”, “falta postura” ou “precisa vestir a camisa” podem esconder critérios que nunca foram esclarecidos. O gestor deve explicar qual comportamento profissional está em questão, em quais situações foi observado e que atuação seria adequada. Não cabe ao CHA exigir uniformidade de personalidade ou confundir disponibilidade irrestrita com comprometimento.
A responsabilidade também alcança a organização. Não é suficiente recomendar desenvolvimento se não houver tempo para aprender, acesso aos recursos e orientação para aplicar. O profissional participa com empenho e abertura à aprendizagem; a gestão precisa oferecer condições e manter coerência entre o que ensina, o que autoriza e o que efetivamente valoriza.
O CHA se torna uma ferramenta de administração quando conduz a decisões mais precisas: o que exigir, o que observar, o que ensinar e o que precisa ser corrigido no próprio trabalho. Seu resultado mais importante não é uma planilha preenchida, mas uma compreensão compartilhada sobre a competência necessária e um caminho verificável para desenvolvê-la.
Bom trabalho e grande abraço.
Rafael José Pôncio
Referências para para produzir este artigo:
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v. 56, n. 2, p. 179–194, 2005.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, edição especial, p. 183–196, 2001.
SALAS, Eduardo; TANNENBAUM, Scott I.; KRAIGER, Kurt; SMITH-JENTSCH, Kimberly A. The science of training and development in organizations: what matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, v. 13, n. 2, p. 74–101, 2012.
UNITED STATES OFFICE OF PERSONNEL MANAGEMENT. Competencies. Orientações técnicas sobre competências e sua utilização na gestão de pessoas.
UNITED STATES OFFICE OF PERSONNEL MANAGEMENT. Structured Interviews. Orientações técnicas sobre entrevistas estruturadas.
UNITED STATES OFFICE OF PERSONNEL MANAGEMENT. Work Samples and Simulations. Orientações técnicas sobre amostras de trabalho e simulações.
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